绩效考核是所有技术管理者的“持久的痛”。在本文中 ，方云研发绩效创始人于人从绩效的概念开始 ，分析绩效考核与绩效管理的异同，从四维组织力模型出发分享绩效管理的实用方法，并提供远程办公下应关注的绩效指标 ，助力大家化危为机 ，一同度过难忘的远程办公时期 。PS：文末有福利转自TGO鲲鹏会作者 | 于人整理 | 赵新龙PPT分享内容如下：今天分享的主题是疫情当前，如何做好团队绩效管理先做个自我介绍 。我是于人 ，方云研发绩效 CEO ，也是今天主办方 TGO 鲲鹏会的会员，之前是随行付的 CTO ，从几十人到 400 多人的研发团队都带过。绩效激励难、效果呈现难 、向上汇报和平级沟通难……在很长时间里 ，我也被这些问题困扰，然后不断地摸索 、学习和实践 ，有了一些积累。现在我带兄弟们出来创业 ，做的就是研发绩效管理领域，叫方云研发绩效 ，主要面向 CTO 们普遍头疼的研发绩效问题 ，用产品和服务的方式，解决当时困扰我已久的那些问题，让咱们 CTO 兄弟和技术兄弟们舒服一点 。方云也为大家准备了两项福利 ，在文章末尾可以直接领取 。
过去的一周 ，大多数团队应该是名列前茅次尝试远程办公。以我们方云研发绩效团队为例，这一周下来利大于弊 ，效果比集中办公更好 。后面我也会分享几点实际经验 ，比如视频直播、云酒局、红包签到 。一周过去了，我相信大家都基本摸索出了套路 ，绝大多数团队现在已经步入了正轨 ，所以咱们就该研究如何活得更好的问题了。今天主要讲三部分：1 、首先，正本清源 ，什么是绩效？在基本概念层面形成共识；2 、其次 ，结合四维组织力，讲讲我在操作中的绩效管理技巧 ，即学即用；3、最后 ，当下远程办公条件下，关注哪些绩效指标？给 CTO 和技术兄弟们几条建议 。
你以为的绩效可能都是“错的 ”我们天天谈绩效，说的都是同一个“词 ” ，但是大概率说的不是同一件“事” 。所以我们先从绩效的概念谈起。历史上 ，学者们对绩效提出了不同的解读，分为 5 个阶段 。
名列前茅阶段：绩效等于完成的工作任务 。这是在 1911 年管理学诞生之初提出的 ，当时主要面对的是体力劳动场景 ，这个绩效的理解适用于简单重复的体力劳动团队。随着工作内容的复杂，这种绩效的定义肯定过时了 。以软件开发为例 ，每个局部模块开发结束 ，能说整个项目完成了吗？肯定不行 。局部完成并不能代表整体完成。第二阶段：绩效等于结果。这种方式有其正面的意义，将绩效直接指向最终产出 ，激励效果非常好 。现在销售团队依然强调这种思路 。这里也衍生出了目标管理的概念 ，现在的 OKR 、KPI 等主流考核做法，都是源于目标管理的。其缺点是对于后端团队是明显不公平的 。同时 ，只看结果会导致大家一味追求短期利益 ，需要长期不断试错的创新性工作就没人愿意干 。
第三阶段：绩效等于过程，这就是“过程说”。他的理论假设是，正确的过程就可以推导出正确的结果 。大家一听就知道不靠谱 ，充满学者的理想主义 。这个理论也有其适用范围 ，比如一些服务行业。为什么麦当劳适合过程说？因为他追求的是客户满意度这种主观结果，不好客观评定 ，所以就用过程细节来表示绩效 ，比如微笑要露几颗牙 、桌子要擦几遍……过程说的好处是关注过程细节的不断改进 。第四阶段：绩效等于过程加上结果 。这个就比较全面了，现在也占主流地位。第五阶段：绩效等于结果加过程加潜力 。为什么要加潜力这一项？因为结果反应的是过去 ，过程反应的是现在 ，潜力反应的是未来 。也就是说，绩效不仅要关注做了什么 ，还要关注未来能做什么。尤其是现在的 VUCA（Volatile ，Uncertain，Complex ，Ambiguous）时代 ，面向未来很重要。给大家推荐一本书《回归本源看绩效》，前半部分的理论观点与我近年来的实践经验不谋而合，讲得不错 。
什么是绩效管理关注未来绩效明白了绩效是什么 ，下一个问题就是什么是绩效管理 。绩效管理就要和绩效考核对比看 ，相比之下，绩效管理更关注未来绩效。详情可以看这张图片 。
大家或许听过员工抱怨说公司只看结果、不看过程 。实际上这是说公司只注重绩效考核，缺乏了绩效的过程管理。这个抱怨不是反对看结果 ，本质上是反对不看过程 。做好绩效管理 ，更要做好过程管理，这样才能让未来绩效越来越好 。
绩效管理的目标是什么组织绩效提升第三个问题 ，绩效管理要达成什么目的？我们为什么要做绩效管理？再直接一点 ，让绩效好是指让个体绩效好，还是让组织绩效好呢？答案肯定是组织绩效。有人问“每个个体绩效好了 ，组织绩效不就好了吗？”还真不是这样 。组织绩效不等于个体绩效之和——至于是大于还是小于 ，取决于管理做得好不好 。
软件行业有一本“毒害 ”大家多年的书，叫《人月神话》：当一个项目不行的时候，你加人没用。很多我这一代的开发人员都认为 ，人越多效率越低 、团队越大效率越低 。实际上这个东西现在肯定是被颠覆了——咱们的平台和数据上来以后 ，人越多效率越高，现在玩的就是“平台 + 特种部队“的打法 。事实上 ，生物学有个克莱伯定律（Kleiber’s Law）指出 ，越大的组织越省能量，也就是组织越大效率越高。所以 ，假如管得好 ，组织绩效会远远大于个体绩效之和——阿里 、腾讯、华为……哪个公司人少了？强调一遍，组织绩效提升 ，是绩效管理追求的目标。中国人民大学的文跃然教授做了个形象的比喻：在改进组织绩效的各种办法中 ，辛苦绩效的效率是 1:1；流程绩效是 1:10，领导绩效是 1:100 ，创新绩效是 1:1000 。当然 ，不用纠结这个比例的数字 。我过往的管理实践也印证了上述理论。去年随行付的研发团队是 400 多人 。在过去的 4 年时间里，人均产能提升了 5.3 倍 。这明显不可能是靠加班来的——实际上，在 2016 年 ，加班是非常多的；去年绩效提升了 ，加班反而最少了。那么，改进组织绩效具体应该怎么做？大家可以看我的四维组织力模型 。
这是我结合十几年管理实践 ，站在管理大师们的肩膀上 ，经过多年精心打磨的模型，适用于知识密集型行业 ，尤其适用于咱们研发团队管理 。理论太枯燥 ，我就不细讲了。大家可以保存图片慢慢研究 。这红色的 8 个关键字是提升组织绩效的 8 个抓手，从左边看 ，分别是考评 、激励 、工具、培训 、制度 、文化、平台和数据 。后面会有部分解释。
远程协作对绩效有什么冲击从人性角度分析下面咱们进入第二部分 ，聊聊在远程办公中，如何利用以人为本的思想做好绩效管理 。远程办公和以前在公司的最大区别是什么？我用一个小场景和大家探讨下 。某天晚上 ，某司机开车到达十字路口 ，正好红灯亮了。疫情期间，大家都不怎么出门，所以路上的车很少 ，司机很远就看见四周没有其他车。但是他没闯红灯 ，你觉得是为什么？
答案可能是1、他看见有摄像头；2 、没有摄像头，但是害怕有摄像头；3 、旁边坐着老板、同事 、尤其是美女同事；4 、看见路边有行人 ，怕行人看见了戳他脊梁骨；5、过不了自己心里那一关（孔子说过 ，君子慎独） 。我们可以从这个故事分析人们做事的驱动力，前 4 个驱动力都是来自于外部 。远程办公没有了外部的老板同事的驱动 ，这就需要想办法加强自驱力。这是名列前茅个明显改变 。
第二个改变是沟通 。远程办公的沟通会受到影响是一定的。但是有没有机遇呢？其实这时候自上而下的链条是缩短了的 ，并且在线的方式让沟通的广度和频度都增加了 。另外，大家都憋在家里 ，其实沟通意愿也增强了 。
从四维组织力出发可以做些什么结合前面思维组织里的 8 个关键字 ，看看我们能做哪些以人为本的管理动作。前文提到，远程难题的根源是驱动力 。像签到这样粗暴的 、影响自驱力的事都要慎重 。上周一复工 ，我们本想用企业微信开视频会议 ，结果腾讯会议掉链子，那怎么弄？换工具又太费时间。我们随机应变，直接在群里文字直播开会 。这时候大家觉得怎么签到比较好？接龙打 1 吗？我直接用红包签到 。拿正向激励替代负向控制。总发红包伤钱 ，不能天天这么干 ，那么就需要用例会制度代替签到。
为什么不用打卡软件？我刚才说了，任何以控制为目的的事 ，都要慎重 。这一点 ，远程办公尤为重要 。心理学有个知名的“皮格马利翁效应 ”（Pygmalion Effect），说得就是心理暗示的威力 ，通俗说就是心想事成。如果天天像防贼一样防员工 ，最后双方一定成为对立关系 。我的朋友圈里有 CTO 说，远程办公心太累 ，感觉一直在工作 。这个的核心问题是没有建立独立办公领地。要在心里区分开工作区域和生活区域 ，否则就会非常累 。前几天，有朋友分享说 ，要求大家穿戴整齐上班 、不能穿睡衣 ，这也有一定道理 。一下，在远程办公上，关于制度 ，我给大家两个建议 ，一是例会制度，二是独立办公场所制度。前面提到 ，沟通分为上传和下达 。上传有困难 ，下达就是机会，因为传播链条短了 ，开大会的成本低了 。我每天中午 1:30 做全员直播分享 ，一般 15-20 分钟。我建议，在疫情期间 ，CTO 都得变成主播 ，恶搞自己，娱乐大家 ，并且一定要开摄像头 ，增加信息量 。多给大家讲讲你是怎么想的，提供一手信息，建立共识 ，拉近和员工之间的距离 。要注意的是 ，会议应该短时高频。我一般控制在 15-20 分钟——时间长了大家就走神了，还是要以人为本。再给大家推荐一个做法——云酒局 。云酒局原本是我们内部管理层开务虚会的一个创新模式 ，现在变成了圈内朋友线上聚会的手段 ，大家聊得都挺嗨 。用了这种方式开会，几个之前的闷葫芦也打开了话匣子。
激励和自驱力相关性非常大 ，首当其冲就是真正做好授权 。大家一起回忆这么个场景：早晨 ，你刚到公司，一位成员在走廊拦住你说：“老大 ，我有个问题拿不定主意 ，向您请教 。”然后巴拉巴拉说一通。你一听觉得这问题有点意思，也很重要 ，但不能立刻拍板 。你会怎么答复？90% 的人都回答：“让我想想 ，回头再叫你 。 ”结果你回到座位上打开邮箱，发现一堆事等着处理，一忙起来就把这事忘了。到中午 ，那位成员跑来问你想得怎么样了 。主动来问的员工还是好的；如果员工不主动问 ，这事就挂起来了——不但误事，员工们也会议论你说领导就是不靠谱、事都卡在你那儿 、你就是团队的瓶颈等 。我们一定避免这个问题 ，尤其是远程协作的时候 ，要让责权保持在员工身上，防止责任转移。比如让员工自己去组织个视频会议 ，“你这个问题很好 ，找几个小伙伴，一起头脑风暴下 ，拿个结论再找我再碰 。“
SMART 原则有个传说 ，日本人布置任务会说 5 遍 。像索尼 、丰田这样的公司怎么布置任务呢？名列前茅遍：“佐藤君，请你过来我给你布置个任务。 ”布置完了 ，这个哥们刚要走 ，“对不起，佐藤君，请你重复一下我刚才那个任务。”这是第二遍 。重复完了还不行 ，“对不起 ，佐藤君，请您说一说这个任务的目的是什么？ ”这是第三遍 。这个哥们说完了目的 ，刚要走 ，“对不起，佐藤君 ，请问你打算怎么干？ ”出现什么情况自己解决、什么情况需要汇报……这是第四遍。这次总算可以了吧？“对不起 ，佐藤君，让你自己决策的话 ，这个事怎么干呢？有什么更好的想法和建议？”这是第五遍 。
在中国 ，你这么干估计员工要打你了 。不过在远程场景下，说三遍还是要的 ，不要怕啰嗦。三遍的要点是用 Smart 原则来布置任务；要求员工重复并说打算怎么干；双方讨论一下优化点 。分享一个我团队发生的真实情况：我们晚上 5:30 有例会 ，要跟踪进度 。一位中层跟我反馈，下面干活的小兄弟白天卡住了没及时上报，结果到晚上误事了。他的对策是强调 ，要求团队成员有问题及时找他 。我给他的建议是 ，在中午和下午 3 点，分别去主动问一句有没有卡住 ，增加反馈节点 。咱们技术的兄弟普遍内向 、不爱沟通 ，那么管理者就更应该主动问。以人为本，尽可能地管理者改变 。关于激励 ，还有一个绝招就是一言不合发红包 。周一复工开会 ，红包签到。对于每天的优异员工，及时反馈红包激励 ，多表扬。钱多钱少是一方面 ，关键是荣誉感 、仪式感 。不单自己要发，管理层都发起来 。
绩效指标怎么看？数据说话咱们进入第三部分数据驱动。前面说了闯红灯的例子 ，防止闯红灯的最有效办法是摄像头 ，数据驱动就是研发管理的摄像头 。方云研发绩效擅长员工行为分析，通过数据建模、数据画像，辅助 CTO 科学决策、向下管理和向上沟通 ，正好补上了信息反馈和他驱力不足的短板 。我们团队自己也在用 ，所以前面提到远程办公非但没有受到影响，效率反而更高了。其产品原理是通过打通研发管理各类软件 ，例如项目管理 、代码管理 、投产管理、考勤 、职级等 ，获取行为数据，然后根据 CTO 的研发团队战略 ，个性化设置模型的权重 ，计算出绩效分数，形成排名与画像 ，并量化呈现出来 。没有类似数据产品 ，能不能做数字化管理呢？也可以，先用人肉的方式处理数据 。要求每位员工填写好工作日志 、管理层人肉看日志、做代码 Review 等等 ，也可以解燃眉之急。当然较好还是用产品 ，可以静默采集，不给大家增加额外负担 。如果做长远打算，现在正是个空档期 ，可以利用这个时间 ，做好研发团队的数字化转型，到时候还能和 CEO 吹吹牛 。
关于远程办公的指标 ，我给大家 6 个建议 ，这些相对收集简单 、导向性强，分别是：1 、按期完成率 ，看是否延期；2、任务数量 ，反应开发速度；3 、单位时间产出，反应团队效率；4 、缺陷任务比 ，反应质量；5、代码质量指数 ，源于 Sonar 扫描，就是代码 Review；6 、工作饱和度 ，工时除自然日 ，与单位时间产出形成制衡关系，避免大家填写不准。这是几个入门级指标，随着数字化成熟度提升 ，团队数字画像可以越来越清晰 ，达到蓝光状态 。
悲观的人看到的都是问题，乐观的人看到的都是机会 。这次强制远程办公其实是个契机 ，如果能通过数据说服 CEO 远程办公效果不差甚至更好 ，那么可能在未来，各家公司都可以增加研发团队远程办公的比例 ，这无疑会把坏事变好事。这是很难得的尝试机会。最后 ，祝大家化危为机，和团队一起活得更好一些 。本文来自微信公众号“科创人 ”（ID：kechuangren） ，作者：科创人 ，Worktile经授权发布 。
