360度绩效评估法 ，又称为全方位考核法 ，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上） ，适用于对中层以上的人员进行考核 。360考核是背对背的 ，考核目的是为了避免在考核中出现人为因素的影响 。
一 、360考核介绍360度绩效评估法，又称为全方位考核法 ，360度考核法是常见的绩效考核方法之一 ，其特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核。360度考核法较早由英特尔公司提出并加以实施运用 。该方法是指通过员工自己 、上司、同事 、下属 、顾客等不同主体来了解其工作绩效，评论知晓各方面的意见 ，清楚自己的长处和短处 ，来达到提高自己的目的 。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法 ，它包括来自上级、同事 、下属及客户的评价 ，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价 ，同时通过反馈可以促进工作能力 ，也有利于团队建设和沟通 。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织 ，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估 。
二 、360考核步骤1、确定360度考核法的使用范围只有确定了360度考核法的使用范围 ，才能将这有限的资源在已经确定的范围内发挥出最大的作用。倘若公司内部员工的互相信任程度比较低，较好不要引入360度考核法对员工进行评价。2、设计考核问卷通常 ，实施360度考核法可采用问卷法 。问卷法分为三种形式：
给评价者提供5分等级或者7分等级的量表(称之为等级量表) ，由主评价者选择相应的分值 。让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。综合以上两种形式 。从问卷的内容来看，可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为 ，或者二者的综合 。常见的枷度考核法问卷都采用等级量表的形式 ，有的同时包括开放式问题。问卷中的内容一般都是共性的行为 。3 、确定由谁来实施评价一般情况下，企业在采用360度考核法进行考核时 ，大都由多个评价者匿名进行的评价 。比如 ，通用公司在实施360度考核法时，将与被考核员工有联系的人分成四组 ，每组至少选择6个人。采用多名评价者参与对被考核者的评价 ，扩大了信息搜集的范围 。4 、利用好结果反馈360度考核法最后能否改善被考核者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈 。评价结果的反馈包括两方面：一方面 ，应该就评价的公正性、完整性和准确性向评价者提供反馈 ，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能;另一方面 ，应该向被考核者提供反馈 ，以帮助被考核者提高能力水平和业绩水平。在考核完成以后，应该及时提供反馈 。一般情况下是由被考核者的上级 、人力资源工作者或者外部专家根据评价的结果面对面地向被考核者提供反馈，帮助被考核者分析他在哪些方面做得比较好 ，哪些方面还有待改进 ，该如何来改进 。还可以比较被考核者的自评结果和他评结果，找出评价结果的不同之处 ，并帮助被考核者找出其中的原因。倘若企业有着良好的信息共享机制和氛围 ，也可以让员工在专家的指导下自由地就评价结果进行沟通交流。
三 、360考核回馈步骤1、界定目标（Define Objective)每个考评首先要先知道考评的目的为何，例如 ，是为了了解整个公司大体训练发展需求 ，还是中高阶主的领导力表现等，不同的目的会产生不同的问卷 ，所考评的内容及对象亦会不同 。2 、发展职能标准及主要行为（Develop Competency/Dimensions)第二步骤是根据考评的目的来决定出考评的职能标准及主要行为为何 ，例如，若考评的目的是为了了解领导人员的训练需求 ，就必须先制定出公司要求一位优异的领导人所必须具备的职能为何 ，有可能是分析能力 、沟通能力、发展部属才能等，或是个人影响力 、创新等等，每家公司所要求的领导能力不同 ，因此此一步骤多是根据公司个别状况量身订做 。一旦职能确定后 ，再根据每项职能订出主要行为，例如就分析能力此项职能来说 ，其主要行为可能是能辨别事件的因果关系 、搜集不同的资料来了解问题、归纳不同的资料 ，作出逻辑的结论等。3 、问卷发展（Develop Questionnaire)一旦职能及主要行为确定后，即可着手进行问卷发展 ，问卷的题目可从职能的主要行为来挑选 ，由于其正是公司期望被评估者所应展现的行为，用此作为评量的标准深具意义 。至于题目的多寡则需考量职能的数目及回答问卷所需的时间 ，例如 ，如果须考评10个职能，每个职能用4个题目来决定 ，问卷的题目就有40题 ，回答这样一份问卷的时间可能须要20分钟，而有些评估人可能必须回答许多份问卷，如此一来 ，所需花费的时间就很可观 。4 、选定被评估人及评估人（Select Targets and Rators)发展问卷的同时 ，可选定此次被评估的主角（Target），及给予每位主角评分的评估者（Rator）。选择评估人的考量是必须与被评估人有充份的互动 ，有机会观察其行为 ，有些公司是由主管来决定评估者，有的公司则是由被评估人挑选 ，然后由主管同意 ，可参考公司的文化来调整 。5、宣导及教育（Communication and Training)此一步骤可说是整个流程的核心步骤，沟通及教育深深影响到评分的心态及正确性 。沟通的主要原则是必须清楚告之评量的目的及对公司及个人的利益 ，让参与者知道此一新的评量法 ，对他们的好处是什么；再则是让其了解运作的细节及作答的标准，让他们对评量的公平、公正 、保密深具信心 ，建议可在执行评量前 ，集合所有人员，做一说明会。其实在整个执行的流程中一直在进行沟通，而名列前茅的支持与参与影响甚巨 ，因此 ，多半建议高层对此考评法Buy-In后，才考虑执行 ，如此成功的机率会较高 。6 、测试（Pilot Test)问卷完成后 ，可先请些许人员测试，测试的重点在防范问题是否语意不清 ，问题中所描述的行为 ，是否无法观察等，根据测试人员的反应来作最后调整 。7、执行考评（Conduct Evaluation)问卷的形式有很多种 ，有纸张问卷 、磁盘档案 、网络直接做答等方式 ，可考量公司的设备、预算及人力。此时，必须给评估人充足的时间 ，来完成所有的问卷 ，并将问卷传送及回收的时间算进去 。8 、资料计算及报告发展（Score and Create Report)当所有的问卷都回收后即可进行资料输入及分析，此时的保密性非常重要，因为执行此一部骤的人会看到问卷的内容 ，这也是为什么很多公司要借助第三者公司来执行的原因 ，除了专业的技术外，很大的考量是希望能作到完全保密 。9 、提供回馈并发至行动计划（Provide Feedback and Develop Action Plan)给予回馈是一门很重要的技术与艺术 ，举凡该让什么人知道考评的结果 ，与当事人讨论结果时如何处理其情绪，如何达成共识 ，拟定行动计划等 ，这些都需要受过专业训练，如果最后一关处理不当 ，或是后续动作不了了之 ，都会使参与者对此考评系统产生怀疑，下一次便不会再支持了。
四、360考核目的360度反馈评价的主要目的 ，应该是服务于员工的发展 ，而不是对员工进行行政管理，如提升 、工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同的目的时 ，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来 ，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应 。当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正 ，被评价者也更愿意接受评价的结果 。当360度反馈评价的主要目的是进行行政管理 ，服务于员工的提升 、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失 ，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此 ，当公司把360度反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠 ，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面 ，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张 。
